老唐有话说：如何快速划分职能层级

大家好，我是老唐。之前我们讲到，企业经营管理的职能层级划分不清晰这一问题虽小但后果很严重，它将导致企业的组织结构设计不符合企业实际需求，因而导致企业对应的组织核心岗位的核心职责定位不精准，最终导致核心主管的素质模型定位也不准确。

简单来讲就是会导致企业运作出现混乱。如果您对我讲的内容没有印象，那么您可以翻看此专栏的上一篇，里面有详细的讲述。

今天我们接着讲一下如何对职能层级进行清晰地划分，首先与大家分享一个模型。

当我们把经营管理的职能分成这六个层级的时候，对应去看我们的组织架构，你就可以很清晰的认识到这六个层级的职能往往对应六个层级的部门。当然也对应六个层级的岗位。

一、决策层

决策层它所对应的部门往往是总经理或者是董事会，一些企业还有股东会。所以决策层里面它所对应的部门就是总经理、董事会或股东会，它所对应的岗位就是总经理或董事长。

二、政策与战略规划层

接着就是战略规划和政策规划层，记住它是规划。即根据公司内部的资源和外部的发展形势，注意这里的内部有些可能是整个公司的所有系统，但有一些因为公司规模大，它分管某一个系统比如营销系统、技术系统。总之这个人根据他分管的系统，结合外部的发展形势给公司做出他这个系统或者这个公司长远的大空间的一个战略性的规划，或者说某一个公司层面的政策。

但要注意他没有决策权，因此这个政策规划好了以后要向上报告，也许跟总经理报告也许跟董事会报告。然后由总经理或董事会决策后再变成公司的政策，然后再交到各个部门去执行。

那么战略规划层级，它所对应的部门往往都叫某某中心。注意中心跟部门不一样，它管的是系统。所以凡是在公司里面不管你是哪一个部门，只要跟它的职能相关。那么都在它节制范围内。比如说营销系统营销总监，他的营销职能可能会在人力资源部门有，在技术部门有，在生产部门也有。所以营销总监这个部门，或者说总监岗位，它关注的视野是它的职能到了哪个角落，它的关注它的视野就要跟到哪个角落。

因此我们把它叫政策及战略规划层，它所对应的部门通常来讲是中心，它所对应的岗位往往叫总监。这样大家就能将总监和部门经理区别开，将中心和部门区分开。

三、执行规划与协调层

此层的基本工作内容是根据公司的一个政策或者一个站点的规划甚至一条指令，将其延伸出来做一个系统的策划，做成一个可执行的工作方案或生产计划或工作计划，然后交给下面的部门和部署去执行。此过程中它做的工作主要是规划的执行规划。

而规划在执行的过程中就会遇到个问题，因为企业是一个系统，方案的执行可能要涉及到相关的部门。比如说生产计划的执行可能跟采购有关系，可能跟仓库有关系，甚至跟营销有关系，跟技术有关系。但是这些部门又不轻易听生产部的调遣怎么办？此时就要发挥此层人员的智慧，做部门间的协调功能。

四、执行统筹层

执行统筹这个职能所对应的，可能就是车间科室，但在不同的企业它有不同的表现。有一些企业里面有科室的设置，但在许多小规模的企业里没有这样的科室，它的班组上面直接对经理负责，对部门负责。

所以大家要注意，通常规模大的企业里面同样职能的班组可能有好几个，这几个班组的职能是相同或相近的，它们组成一个工作上的小集团。这个工作的小集团被命名为车间或者是科，日本人现场管幕僚机构叫课。

五、执行督导层

在公司里承担此职能的部门就是班组。一个是班一个是组，这里要同大家说明一下，在不同的企业里有些是班有些是组。但不管它是班是组，大家一定要记住它的职能。班组所对应的岗位就是班长或组长。它的职能在哪里？就是要负责对一线作业层的人员的工作进行督导、监督。监督其按时按质按量地把工作完成，它的依据就是当天的工作指令。当然它除了监督大家工作以外，可能在技术上或者某些问题上进行一些辅导和支持。

六、作业层

作业层大家都很清楚，它对应的就是一个一个的负责实际操作的岗位，也就是我们通常讲的“一线”的功能。

这六个层级我们要注意并非所有公司的六大职能都对应有相关的部门或者岗位，因为在小的企业里面它的决策它的战略规划和政策规划往往就是一个岗位或者一个部门负责。比如说总经理就把它做完又承担完。还有一些公司由于规模很小，它可能就是经理直接管到班组，中间没有车间没有科室。还有一些公司规模不大不小，它可能在部门的上面就直接对总经理负责，中间没有系统没有中心也没有总监。所以我们给大家讲清楚职能的层级和部门的对应关系后，您在设计公司的组织架构和设置管理层岗位时就有一条准绳可以遵循，这样企业运作的困惑困扰将会少很多。